quarta-feira, janeiro 13, 2010

A criação de valor em projetos de TI: A Agilidade como vantagem competitiva para maximizar o valor da empresa e para os acionistas

Criação de valor é uma expressão que aparece freqüentemente e em diversos contextos diferentes. O primeiro dos doze princípios do manifesto ágil, por exemplo, diz: “Nossa prioridade principal é satisfazer o cliente através de entrega rápida e contínua de software de valor”. A criação e a gestão do Valor são os fundamentos da administração moderna e do próprio capitalismo. Porém, muita gente (dentro e fora da área de desenvolvimento de software) não entende os detalhes do conceito de criação de valor. Dentro de nossa área é ainda mais clara essa defasagem, considerando as estatísticas que mostrei em um artigo anterior: Mais da metade dos projetos de TI não criam valor (e inclusive destroem valor das empresas) e 84% das organizações não fazem nenhum tipo de business case. Tenho certeza que o presidente da sua empresa gostaria que você entendesse com clareza esse conceito da criação (ou destruição) de valor :-). Porque toda a decisão que gera um desembolso de dinheiro visando ganhos no futuro, isto é, um investimento (como a contratação de um novo profissional, compra de um equipamento, um treinamento dado à equipe pela empresa, etc) visa em última instância sempre a criação de valor para a empresa.

Para explicar a criação de valor vamos partir bem do início e responder à seguinte pergunta: qual o objetivo de uma empresa privada dentro do sistema capitalista? A razão primária é simples e básica: gerar lucros para os donos (acionistas) da empresa. Porém, a simples geração de lucro por si só é necessária, mas não é suficiente e veremos o porquê.

O lucro, no final, precisa agregar valor à empresa.Essa criação de valor só ocorre quando há lucro econômico, conceito já descrito pelo economista Alfred Marshall no século XIX. O lucro econômico é “aquele que resta para os donos do empreendimento, após deduzir os juros sobre o capital de terceiros e o custo de oportunidade empregados”.

Vamos mostrar um rápido exemplo para entender porque o lucro líquido por si só não representa criação de valor para a empresa e o acionista. Vamos supor que um empreendedor invista 100.000 reais em um ano abrindo sua empresa (suponha também que esse investimento foi todo gasto em salários) e consiga no final deste mesmo ano um lucro líquido de 105.000 reais. Isto é, seu investimento no começo do ano de 100.000 reais teve um retorno de 5% em um ano. Do ponto de vista do lucro puro e simples esse investidor obteve 5.000 reais a mais. Mas com a atual taxa de juros básica do Brasil, esse foi um investimento destruidor de valor neste ano específico. Porque se ele investisse em um ativo financeiro livre de risco, como um título público do governo brasileiro, poderia obter em torno de 8% (já sem impostos). Vale lembrar que o título de dívida pública possui um risco extremamente baixo, diferentemente de investir o dinheiro em uma empresa própria que possui um risco muitas vezes maior. Portanto o custo de oportunidade desse investimento teria de ser ainda maior que 8%. Isso explica muito o motivo da economia brasileira crescer tão pouco em períodos de juros altos: Por que vou correr o risco de empreender, se posso investir meu dinheiro no governo e ganhar quase a mesma coisa correndo risco quase zero?

Desse modo, para considerar se uma empresa criou valor em um período de tempo (portanto, criou lucro econômico) temos que descontar seus fluxos de caixa por um determinado custo de capital (às vezes chamado de custo de oportunidade, taxa mínima de atratividade ou taxa de desconto). Na sua essência, a taxa mínima de atratividade deve recompensar pelo valor do dinheiro no tempo, a inflação esperada e o risco associado ao destino desse capital. Portanto, essa taxa é formada em sua essência por: TNLR + PR, isto é, Taxa Nominal Livre de Risco Mais Prêmio pelo Risco. Nesse artigo não vou entrar em muitos detalhes de como calcular o custo de capital (farei isso em outro). O mais importante é entender o conceito de que a empresa só cria valor em um período quando realiza lucro econômico, isto é, levando em conta também o desconto do custo de capital empregado.

Um analista de investimentos usa a teoria de finanças chamada Valuation para precificar empresas e os ativos financeiros (como ações) que representam essas empresas. E essa teoria reconhece que o instrumento mais completo para a precificação de empresas e ativos é o Fluxo de Caixa Descontado. O FCD utiliza uma taxa de desconto para encontrar o valor presente líquido de um ativo ou empresa. Isto é, ela projeta lucros futuros e o valor terminal da empresa e depois soma esses lucros e valor terminal descontados pela taxa de juros para encontrar quanto vale a empresa hoje.

Uma pergunta que vocês devem estar se fazendo (caso tenham lido até aqui!!! he, he) agora: E o que isso tem a ver comigo e com o projeto em que eu estou trabalhando? Tem tudo a ver! Uma empresa nada mais é que o conjunto de decisões de investimento e projetos realizados no passado pela empresa, bem como projetos atuais que gerarão resultados futuros. O projeto em que você está trabalhando imobiliza capital da empresa que poderia ser usado em outro investimento. Portanto, espera-se que ele não só gere lucro, mas sim valor adicional acima do custo de oportunidade do capital empregado.

O método do Valor Presente Líquido também pode ser usado para um projeto específico e é um dos melhores para verificar se um projeto criará valor e também para comparar investimentos em projetos distintos. Um exemplo para entender como se fazem essas comparações:

Assumindo a mesma taxa de desconto de 20% para os três projetos.

Projeto 1:
Período Zero: -100.000,00
Período Um: 50.000,00 / (1 + 0,20) = 41.666,00
Período Dois: 50.000,00 / (1 + 0,20) ao quadrado = 34.722,00
VPL = -23.612,00

Projeto 2:
Período Zero: -100.000,00
Período Um: 100.000,00 / (1 + 0,20) = 83.333,00
Período Dois: 50.000,00 / (1 + 0,20) ao quadrado = 34.722,00
VPL = 18.055,00

Projeto 3:
Período Zero: -100.000,00
Período Um: 50.000,00 / (1 + 0,20) = 41.666,00
Período Dois: 100.000,00 / (1 + 0,20) ao quadrado = 69.444,00
VPL = 11.110,00

O projeto 1 destrói valor e os projetos 2 e 3 criam valor para a empresa. Sendo que o projeto 2 cria mais valor que o projeto 3. Note como a geração de receitas nos primeiros períodos é potencializada devido ao valor do dinheiro no tempo. Isso é muito importante para entender todo o conceito de criação/destruição de valor.

Agora que ficou mais claro o conceito de criação ou destruição de valor, vou aproveitar para mostrar como o processo de desenvolvimento de produtos pode gerar vantagem competitiva e aumento de valor quando bem empregado. Veremos também como o time to market e a gestão de releases de forma iterativa e bem planejada (do ponto de vista financeiro e técnico) se tornam ainda mais importantes quando analisamos um investimento com o ponto de vista do custo de oportunidade.

Primeiro vamos supor um sistema que demorará dois anos para ter todas as funcionalidades criadas (isto é, só será implantado no final do segundo ano. E sim, existem muitos projetos de TI ainda sendo feitos desse jeito, infelizmente) e vamos avaliar um ano de rendimentos desse projeto. Portanto, uma análise de três anos. Vamos usar uma periodicidade semestral para avaliar o fluxo de caixa descontado e definir como 5% a taxa de desconto semestral no período de análise:

Semestre 1: -50.000
Semestre 2: -50.000 / (1 + 0,05) = -47.619
Semestre 3: -50.000 / (1 + 0,05) ao quadrado = -45.351
Semestre 4: -50.000 / (1 + 0,05) ao cubo = -43.192
Semestre 5: 75.000 / (1 + 0,05) a quarta = 61.702
Semestre 6: 100.000 / (1 + 0,05) a quinta = 78.352
VPL em 6 semestres (3 anos): -46.108

Isso significa que nos 3 primeiros anos o projeto destruiu valor da empresa. Espera-se que do semestre 7 em diante isso se reverta. Exemplo:

Semestre 7: 125.000 / (1 + 0,05) a sexta = 93.276
VPL no semestre 7 (3 anos e meio) = 93.276 – 46.108 = 47.168

Agora vamos considerar o mesmo sistema, mas tendo lançamentos em produção a cada seis meses. Segundo Smith e Reinertsen, o lançamento no mercado antes dos concorrentes já gera um efeito de aumento de vendas e na margem de lucro que pode ser considerada. Mas nem vamos considerar esse efeito. Vamos considerar que a primeira versão, com um quarto das funcionalidades, consegue trazer em torno de 25% da receita. E essa receita vai aumentando a cada novo release com mais funcionalidades. Além disso, considerei um ganho um pouco menor nos semestres 5 e 6:

Semestre 1: -50.000
Semestre 2: -50.000 + 20000 / (1 + 0,05) = -28.751
Semestre 3: -50.000 + 35000 / (1 + 0,05) ao quadrado = -13.605
Semestre 4: -50.000 + 45000 / (1 + 0,05) ao cubo = -4.319
Semestre 5: 70.000 / (1 + 0,05) a quarta = 57.589
Semestre 6: 90.000 / (1 + 0,05) a quinta = 70.517
VPL em 6 semestres (3 anos): 31.431

Note que apenas mudando a estratégia da empresa conseguimos já no sexto semestre criar valor para a empresa. Se seguirmos para o semestre 7:
Semestre 7: 125.000 / (1 + 0,05) a sexta = 93.276

VPL no semestre 7 (3 anos e meio) = 93.276 + 31.431 = 125.157

Isso significa que a estratégia de releases curtos gerou 2,65 vezes mais valor que a estratégia de um único release gigantesco. Essa demonstração matemática e financeira explica quantitativamente a intuição de que entregas (releases) curtas em produção tendem, na grande maioria dos casos, a gerar maior valor que uma única entrega big-bang.

Como disse Jim Highsmith: “Métodos ágeis possuem o potencial de realizar uma gigantesca diferença na vantagem competitiva de uma empresa. A fórmula para o sucesso é simples: entregue hoje, adapte amanhã e continuamente. Apesar de este parecer um princípio simples ele precisa ser enfatizado o tempo todo para que os colaboradores da empresa nunca se esqueçam. Quando organizações ficam maiores, quando o compliance toma mais e mais o tempo do time, quando gaps de comunicação entre clientes e o time aumentam e quando os planos de projeto focam mais em artefatos intermediários intermináveis, entregar algo que gera valor para a empresa e para os clientes se perde”.

Essa análise interessante de Jim Highsmith fica mais fácil de compreender com os métodos financeiros quantitativos da medição de valor. Ela pode ser óbvia, mas como o próprio Highsmith comenta, isso muitas vezes se perde no dia a dia.

Como Steve Tockey já havia dito em seu livro “Return on Software”: só evoluiremos para uma verdadeira engenharia de software (e melhoraremos nossos números de sucesso) quando usarmos a engenharia econômica para tomar as decisões do dia a dia dos projetos de TI.

É claro que os números acima são estimativas de um único valor e que não levam em conta a incerteza. Em um próximo artigo vou mostrar algumas ferramentas fundamentais e fantásticas para quantificarmos as incertezas das estimativas, tanto de custos quanto de benefícios. Fiquem ligados... vai ser mind-blowing :-) !

Referências bibliográficas para aprofundamento em Finanças Corporativas e Orçamentação de Capital:

Lapponi - Projetos de Investimento na Empresa
Titman e Martin - Valuation
Póvoa - Como precificar ações
Smith e Reinertsen - Developing Products in half the time
Assaf Neto - Curso de Administração Financeira
Grinblatt e Titman - Mercados Financeiros e Estratégia Corporativa
Highsmith - Agile Project Management, 2nd Edition

quarta-feira, janeiro 06, 2010

Principles of Product Development Flow with Lean Product Development - Resenha

O novo livro de Donald Reinertsen, The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development, é uma excelente e importante sequência de outros dois livros seus que considero essenciais a todos aqueles que desenvolvem produtos (desde um software até um produto farmacêutico ou eletrônico): Developing Products in half the time e Managing the Design Factory.

Neste seu mais novo livro, Reinertsen explica de forma rigorosa e utilizando princípios matemáticos, econômicos e financeiros porque o desenvolvimento lean (enxuto) de produtos e o desenvolvimento ágil funcionam.

Para mim, a parte mais importante do livro é o capítulo 2, de título "The Economic View". É aqui que ele descreve o que considero o mais importante objetivo de desenvolvimento de qualquer produto: Nossa meta principal com o desenvolvimento de produtos é realizar boas escolhas econômicas. Todos os outros objetivos (inovação, redução de desperdício, aumento de qualidade, diminuir o ciclo de desenvovlimento, etc) são intermediários para atingir essa meta principal. E a única forma de saber se vale à pena agilizar o ciclo de desenvolvimento, ou investir em qualidade, ou qualquer dessas outras metas é quantificando e entendendo o valor econômico de cada uma dessas decisões.

Recomendo fortemente o livro para aqueles que querem dar um salto gigantesco após compreender e usar Scrum. Scrum apenas otimiza localmente um time. Práticas Lean, Kanban, TOC (Theory of Constraints), Gestão Ágil de Portfólios e a Agility@Scale são os otimizadores globais de uma organização.

Scrum é um pequeno passo (mas importantíssimo) para uma equipe. Lean é o salto gigantesco para o um grande aumento de valor para a empresa como um todo.


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