quarta-feira, novembro 25, 2009

Sobrecarga de projetos: O inimigo das organizações eficientes

"Fazer duas coisas de uma vez é não fazer nenhuma delas." - Publilius

"O cérebro é muito parecido com um computador. Você pode ter várias telas abertas em seu desktop, mas só pode pensar nelas uma por vez." - William Stixrud, Phd em Neuropsiquiatria


Continuando a série sobre gestão de portfólio de projetos, neste artigo tratarei de um dos principais impedimentos a uma maior geração de valor por parte de projetos de TI: escassez de profissionais e sobrecarga de pessoas e recursos financeiros.

Um dos problemas sérios em muitas empresas é a multi-tarefa. Quando um indivíduo trabalha em duas tarefas simultaneamente o ciclo de ambas é impactado diretamente. Ainda que não houvesse perda de produtividade, quando um trabalhador divide seu tempo para trabalhar em duas atividades ambas vão levar o dobro do tempo para finalizar. Dividir pessoas entre diversos projetos tende a gerar o mesmo efeito negativo no tempo de entrega. Além do efeito acima, já se comprovou através de pesquisas que a multi-tarefa e a troca constante entre projetos reduz a produtividade de uma pessoa.

De acordo com Smith e Reinertsen, dois mestres da prática e estudo de processos de desenvolvimento de produtos: “Você pode pagar uma pequena penalidade ao dedicar uma pessoa ao projeto do início ao fim. Em retorno por essa penalidade você terá um grande retorno em tempo de entrega, que geralmente vale mais dinheiro. Além disso, caso você tenha especialistas generalistas em sua equipe, essa penalidade será quase insignificante”.

Muitos executivos podem então questionar: mas se eu dedicar cada pessoa a um único projeto até seu fim não conseguirei tocar os X projetos que estão em meu backlog. É por isso que a solução para esse problema é simples, do ponto de vista da gestão de portfólio de projetos: Controle contínuo e religioso da lista de projetos. Conforme vimos no meu artigo anterior, muitas empresas estão trabalhando, investindo e desperdiçando dinheiro e tempo em mais projetos do que deveriam. Vários desses projetos são menos interessantes financeiramente(às vezes gerando até prejuízo, considerando o valor presente líquido) que outros. Porém a mera existência deles acaba drenando o pool de recursos e investimentos da empresa.

Reinertsen e Smith descrevem alguns casos práticos de controle religioso de projetos. Uma empresa diminuiu o número de projetos pela metade. Com isso, ela conseguiu desenvolver os projetos restantes duas vezes mais rápido com o mesmo número de pessoas e recursos financeiros. Outra empresa diminuiu a lista de 114 projetos para 17! Essa empresa conseguiu entregar todos os projetos no prazo, sendo que anteriormente não entregava nenhum deles.

Uma maneira comum nas empresas para alocar pessoas em projetos é analisar os projetos definidos e então dividir as pessoas disponíveis entre eles. Porém, a melhor forma de fazer a alocação de pessoas é através de priorização e ranking de projetos. Nesse outro modelo, primeiro deve-se usar técnicas de priorização de projetos (tema de meu próximo artigo!) para ordenar do mais importante para o menos importante cada um dos projetos. Feito isso você aloca a quantidade necessária de recursos financeiros e pessoas (se possível os mais seniores) para o projeto mais prioritário da lista. Depois passe para o segundo projeto e aloque outros recursos que ainda não tenham sido alocados. Continue fazendo isso até que todos estejam alocados. Qualquer projeto remanescente não é iniciado até que os projetos prioritários se completem e liberem recursos.

É claro que pode-se também recorrer à terceirização e ao outsourcing. Mas é preciso sempre lembrar que essas estratégias também consomem recursos internos da empresa (pessoas para gerenciar e definir requisitos para os terceiros e dinheiro para pagá-los).

Algumas dessas idéias e dicas parecem óbvias. Mas a realidade é que Smith e Reinertsen detectaram que em muitas empresas o que ocorre é a seguinte situação: é mais fácil dizer para o chefe ou para o cliente que você está trabalhando em seu projeto que explicar que você não irá começá-lo até que tenha recursos adequados. E é exatamente esse comportamento disfuncional que incha a empresa de projetos e acaba levando muitas a uma paralisia por sobrecarga.


Bibliografia:


Reinertsen e Smith - Developing Products in half the time, 2nd Edition. Para o assunto específico de sobrecarga de projetos vide especialmente o capítulo 11 “Preventing Overloads”

Cooper e Edgett – Portfolio Management for New Products

segunda-feira, novembro 16, 2009

Gestão Ágil de Portfólio de Projetos: A nova fronteira da produtividade estratégica nas organizações

Nós, agilistas e engenheiros de software, estudamos muito acerca de como organizar e gerenciar um projeto, desenvolver o software, testá-lo, implantá-lo, etc. Focamos bastante em como maximizar o retorno e o valor dos requisitos e fuincionalidades geradas em um projeto de software. Mas será que estamos perguntando se o projeto em si gera valor para a organização? E mais que isso: será que esse projeto em particular gera mais valor que um outro projeto, que pode estar sofrendo problemas por falta de recursos?

A próxima fronteira para aumentarmos a otimização de valor para as organizações é subir um degrau acima: tratar sobre a gestão ágil de portfólio de projetos e sua ligação com a estratégia da empresa.

Alguns números muito interessantes (e impressionantes) ajudam a mostrar a realidade do mercado de TI:

- Gastos de TI podem representar até 70% dos investimentos de capital em algumas companhias fortemente dependentes de TI
- 84% das organizações não montam um business case profundo e realista para seus projetos de TI
- 89% das organizações estão voando às escuras, com poucas ou nenhuma métrica financeira relevante e cruzada com aspectos estratégicos
- 83% das organizacões não conseguem ajustar seus orçamentos com as necessidades de negócio em períodos menores que um ano
- 40% dos projetos de software entregues provaram-se não econômicos e não geraram um retorno positivo sobre o investimento. Resumindo: pagaram mais para desenvolver o software que receberam por ele.
- Em torno de 23% dos projetos de software são cancelados sem entregar valor nenhum.
- Segundo Maizlish e Handler, em média apenas 1 dólar de cada 14 dólares gastos pelo orçamento de TI conseguem ser correlacionados com benefícios claros de negócio.
- De acordo com Tockey, 54% de todos os projetos de software são contraprodutivos do ponto de vista financeiro e econômico. Isso significa que em mais da metade do tempo, organizações que pagaram para desenvolver software estariam melhor financeiramente sem eles!

Esses números impressionantes mostram que muitas organizações estão sofrendo uma hemorragia geral em seus gastos de TI. Muito disso se deve a:

- Vários projetos "pessoais" - isto é, realizados porque são favoritos pessoais de alguém e não porque foram analisados e aceitos como importantes dentro de um portfólio
- Relutância em matar projetos iniciados, mas percebidos posteriormente como de valor negativo ou baixo para os acionistas
- Muitos projetos ativos e um backlog gigantesco de projetos
- Miopia e foco na tecnologia pela tecnologia dentro dos departamentos de TI
- Critérios inexistentes, inconsistentes e incompletos para avaliar investimentos em TI
- Falha em estimar o Total Cost of Ownership, entre outras variáveis de custos
- Governança inadequada

Outro dado fundamental, analisado e estudado por Preston Smith no capítulo 11 (Preventing Overloads) do livro "Developing Products in half the time": sobrecarregar o portfólio de projetos dilui diretamente o esforço e cria filas, o que aumenta os prazos e os custos dos projetos. Isso significa que a falta de controle do portfólio de projetos é uma das causas-raiz do estouro de custos e prazos em projetos.

Esses dados e números reforçam um aspecto que muitas vezes negligenciamos: a disciplina da gestão de portfólio de projetos (preferencialmente ágil) é tão ou mais essencial para o sucesso dos projetos de uma organização do que apenas o uso de um processo ágil de desenvolvimento de software focado em melhorar a produtividade e qualidade dentro de um projeto.

Devido à relevância e amplitude do assunto project portfolio management tratarei sobre ele em vários outros artigos nesse blog. Aproveito para conceituar já aqui os objetivos da gestão de portfólio de projetos, alguns temas que apóiam essa disciplina e listar alguns livros iniciais para direcionar aqueles que perceberam a necessidade dessa disciplina em suas organizações.

A gestão de portfólio de projetos é um processo dinâmico de decisão em que a lista de projetos ativos e novos é constantemente revisada. Novos projetos são avaliados, selecionados e priorizados a partir de técnicas, métodos e critérios definidos pela organização. Projetos existentes podem ser acelerados, eliminados ou despriorizados. Recursos podem ser alocados e realocados pelos projetos.

Podemos resumir que a falta da gestão de portfólio de projetos em médias e grandes organizações significa que: há muitos projetos na organização, uma falta de foco, nenhum ou poucos critérios de seleção (projetos são selecionados na emoção ou por jogos políticos) e nenhum critério estratégico para a seleção de projetos. Esses pontos resultam em: maiores taxas de falhas em projetos e prazos mais longos de término de projetos, poucos produtos e softwares vencedores do ponto de vista de valor e falta de alinhamento estratégico nos projetos (o que gera efeito metralhadora: atira-se para todos os lados para ver se alguns dos projetos acertam!).

Algumas das ferramentas que serão tratadas nessa série de artigos:
- Ferramentas financeiras para avaliação de projetos de investimento e orçamentação de capital (capital budgeting)
- Pensamento sistêmico (Systems Thinking)
- Pensamento enxuto (Lean Thinlking)
- Ferramentas de pensamento da Teoria das Restrições (Theory of Constraints)
- Teoria das Filas

Relembrando: o gerenciamento pró-ativo do portfólio de projetos de uma organização pode trazer tantos ou até mais benefícios que apenas focar no processo de desenvolvimento e gestão de um único projeto. A gestão ágil de portfólio de projetos, juntamente com a gestão ágil de projetos com práticas técnicas, maximizará ainda mais o valor de cada dólar ou real investido e trará uma maior produtividade nos projetos certos. Isso transformará a TI da organização num centro de lucros e valor e não em um centro de custos e em uma commodity.

Bibliografia inicial:

Cooper e Edgett - Portfolio Management for New Products, 2nd Edition
Cooper - Winning at New Products
Lapponi - Projetos de Investimento na Empresa
Assaf Neto - Curso de Administração Financeira
Cohn - Agile Estimating and Planning
Maizlish e Handler - IT Portfolio Management Step by Step
Krebs - Agile Portfolio Management
Ward e Daniel - Benefits Management: Delivering Value from IS and IT investments
Tockey - Return on Software: Maximizing the Return on your software investment
Denne e Huang - Software by Numbers: Low-Risk, High-Return Development
Preston Smith e Reinertsen - Developing Products in half the time, 2nd edition
Reinertsen - Managing the design factory
Scheinkopf - Thinking for a change: Putting the TOC Thinking processes to use
Womack - Lean Thinking
Galesne et al - Decisões de Investimentos da Empresa
Reifer - Making the Software Business Case


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