quarta-feira, novembro 25, 2009

Sobrecarga de projetos: O inimigo das organizações eficientes

"Fazer duas coisas de uma vez é não fazer nenhuma delas." - Publilius

"O cérebro é muito parecido com um computador. Você pode ter várias telas abertas em seu desktop, mas só pode pensar nelas uma por vez." - William Stixrud, Phd em Neuropsiquiatria


Continuando a série sobre gestão de portfólio de projetos, neste artigo tratarei de um dos principais impedimentos a uma maior geração de valor por parte de projetos de TI: escassez de profissionais e sobrecarga de pessoas e recursos financeiros.

Um dos problemas sérios em muitas empresas é a multi-tarefa. Quando um indivíduo trabalha em duas tarefas simultaneamente o ciclo de ambas é impactado diretamente. Ainda que não houvesse perda de produtividade, quando um trabalhador divide seu tempo para trabalhar em duas atividades ambas vão levar o dobro do tempo para finalizar. Dividir pessoas entre diversos projetos tende a gerar o mesmo efeito negativo no tempo de entrega. Além do efeito acima, já se comprovou através de pesquisas que a multi-tarefa e a troca constante entre projetos reduz a produtividade de uma pessoa.

De acordo com Smith e Reinertsen, dois mestres da prática e estudo de processos de desenvolvimento de produtos: “Você pode pagar uma pequena penalidade ao dedicar uma pessoa ao projeto do início ao fim. Em retorno por essa penalidade você terá um grande retorno em tempo de entrega, que geralmente vale mais dinheiro. Além disso, caso você tenha especialistas generalistas em sua equipe, essa penalidade será quase insignificante”.

Muitos executivos podem então questionar: mas se eu dedicar cada pessoa a um único projeto até seu fim não conseguirei tocar os X projetos que estão em meu backlog. É por isso que a solução para esse problema é simples, do ponto de vista da gestão de portfólio de projetos: Controle contínuo e religioso da lista de projetos. Conforme vimos no meu artigo anterior, muitas empresas estão trabalhando, investindo e desperdiçando dinheiro e tempo em mais projetos do que deveriam. Vários desses projetos são menos interessantes financeiramente(às vezes gerando até prejuízo, considerando o valor presente líquido) que outros. Porém a mera existência deles acaba drenando o pool de recursos e investimentos da empresa.

Reinertsen e Smith descrevem alguns casos práticos de controle religioso de projetos. Uma empresa diminuiu o número de projetos pela metade. Com isso, ela conseguiu desenvolver os projetos restantes duas vezes mais rápido com o mesmo número de pessoas e recursos financeiros. Outra empresa diminuiu a lista de 114 projetos para 17! Essa empresa conseguiu entregar todos os projetos no prazo, sendo que anteriormente não entregava nenhum deles.

Uma maneira comum nas empresas para alocar pessoas em projetos é analisar os projetos definidos e então dividir as pessoas disponíveis entre eles. Porém, a melhor forma de fazer a alocação de pessoas é através de priorização e ranking de projetos. Nesse outro modelo, primeiro deve-se usar técnicas de priorização de projetos (tema de meu próximo artigo!) para ordenar do mais importante para o menos importante cada um dos projetos. Feito isso você aloca a quantidade necessária de recursos financeiros e pessoas (se possível os mais seniores) para o projeto mais prioritário da lista. Depois passe para o segundo projeto e aloque outros recursos que ainda não tenham sido alocados. Continue fazendo isso até que todos estejam alocados. Qualquer projeto remanescente não é iniciado até que os projetos prioritários se completem e liberem recursos.

É claro que pode-se também recorrer à terceirização e ao outsourcing. Mas é preciso sempre lembrar que essas estratégias também consomem recursos internos da empresa (pessoas para gerenciar e definir requisitos para os terceiros e dinheiro para pagá-los).

Algumas dessas idéias e dicas parecem óbvias. Mas a realidade é que Smith e Reinertsen detectaram que em muitas empresas o que ocorre é a seguinte situação: é mais fácil dizer para o chefe ou para o cliente que você está trabalhando em seu projeto que explicar que você não irá começá-lo até que tenha recursos adequados. E é exatamente esse comportamento disfuncional que incha a empresa de projetos e acaba levando muitas a uma paralisia por sobrecarga.


Bibliografia:


Reinertsen e Smith - Developing Products in half the time, 2nd Edition. Para o assunto específico de sobrecarga de projetos vide especialmente o capítulo 11 “Preventing Overloads”

Cooper e Edgett – Portfolio Management for New Products

5 Comentários:

At 7:12 PM, Anonymous Fabrício Ferrari de Campos disse...

Excelente post José Papo!

Acredito que há três fatores que ajudam esse inimigo a ter mais força:
- Não saber dizer não;
- Pensar que quantidade é qualidade;
- Falta de foco.

Ou seja, muitas empresas querem abraçar o mundo.

Abraços!

 
At 9:54 AM, Blogger Shigueru disse...

Olá Papo,

Seria leviano dizer que a escassez de profissionais é, em parte, por causa da execução de muitos projetos sem valor? Ou seja, há uma falsa demanda?

O que você pensa sobre isso?

[]s

Shigueru.

 
At 1:02 PM, OpenID wleite disse...

Concordo com o comentário do Fabricio, saber dizer não é um grande problema.

Outro grande ponto é a falta do poder consultivo que muitas empresas deixam de lado. Controlar os projetos e ser consultivo no atendimento ao cliente dizendo não em muitos casos faz mais bem do que mal.

E muito, mas muito infelizmente não se da pra ser multi task.

Parabens pelo post.

 
At 12:44 AM, Blogger Thiago Ghisi disse...

Este comentário foi removido pelo autor.

 
At 12:47 AM, Blogger Thiago Ghisi disse...

Show de Bola Papo!

Concordo com seu artigo, 1000%.

Não gerenciar, ou gerenciar mal, o Portfólio de projetos, com certeza, foi um dos MALS da década que passou para a maioria das empresas de desenvolvimento.
Espero que não seja mais dessa década.


Um assunto que merece muita atenção.

Continue nessa linha.

Abs

 

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